M&A

Większość polskich firm prywatnych powstała w latach 90. i na początku lat 2000. Ich założyciele zbliżają się dziś do momentu, w którym muszą odpowiedzieć sobie na pytanie: co dalej z firmą? Przekazać ją dzieciom, sprzedać, wpuścić inwestora, czy zostać jeszcze kilka lat?

Problem polega na tym, że w wielu firmach żadna z tych opcji nie jest gotowa. Firma działa, przynosi zysk, ma klientów i zespół. Ale działa dlatego, że właściciel jest w niej codziennie. Bez niego zatrzymałaby się w ciągu kilku tygodni. Taka firma jest trudna do przekazania i trudna do sprzedania za dobrą cenę.

Co mówią dane

W badaniu EY Barometr Przedsiębiorczości 2026, przeprowadzonym w I kwartale 2026 r., formalny plan sukcesji miała co czwarta badana polska firma. Rok wcześniej była to co piąta. To poprawa, ale nadal trzy na cztery firmy nie mają spisanego planu na to, co stanie się z biznesem, gdy właściciel się wycofa. 29% badanych w ogóle nie planuje wyjścia z firmy.

Zmienia się też podejście do sprzedaży. Odsetek właścicieli, którzy całkowicie wykluczają sprzedaż firmy, spadł z 66% w 2025 r. do 57% w 2026 r. Przekazanie firmy w rodzinie nadal jest najczęstszym wyborem, ale wskazało je 32% badanych wobec 41% rok wcześniej.

Właściciele coraz częściej rozważają sprzedaż. Żeby sprzedaż była dobrą opcją, firma musi być do niej przygotowana. W badaniu EY największą grupę stanowiły firmy z przychodami od 40 do 199 mln zł. W mniejszych firmach sytuacja zwykle jest trudniejsza, bo tam zależność od właściciela jest jeszcze większa.

8 najczęstszych problemów

1. Wiedza o firmie jest w głowie właściciela

Jak liczyć wycenę dla trudnego klienta, którego dostawcę wybrać przy dużym zamówieniu, jak rozwiązać reklamację, której nie przewiduje regulamin. Te decyzje podejmuje właściciel, bo tylko on wie, jak to robić. Procesy nie są spisane, a zespół nauczył się, że w razie wątpliwości trzeba zapytać szefa.

Dla kupującego to sygnał, że po zmianie właściciela firma straci wiedzę, na której zarabia. Dla sukcesora to oznacza lata uczenia się metodą prób i błędów.

2. Klienci i dostawcy znają właściciela, a nie firmę

W wielu MŚP największe kontrakty opierają się na osobistej relacji właściciela z prezesem klienta. Rabaty u dostawców wynikają z wieloletniej znajomości. Kiedy właściciel odchodzi, te relacje nie przechodzą automatycznie na następcę.

Kupujący sprawdzi, jaka część przychodu pochodzi od klientów obsługiwanych osobiście przez właściciela. Im wyższy ten odsetek, tym większe ryzyko i niższa wycena albo ostrzejsze warunki transakcji, np. rozłożenie części ceny w czasie i uzależnienie jej od utrzymania klientów.

3. Brakuje drugiej linii zarządzania

W firmie jest kilku doświadczonych kierowników, ale żaden z nich nie podejmuje decyzji samodzielnie. Wszyscy raportują bezpośrednio do właściciela. Nie ma dyrektora operacyjnego, finansowego ani handlowego, który mógłby przejąć odpowiedzialność za swój obszar.

Bez drugiej linii sukcesja oznacza wymianę jednej osoby, która robi wszystko, na drugą osobę, która ma robić wszystko. To rzadko się udaje.

4. Sprzedaż zależy od właściciela lub kilku handlowców

Nowi klienci pojawiają się z polecenia, a duże zlecenia domyka właściciel. Nie ma lejka sprzedażowego, CRM jest prowadzony niekonsekwentnie, a prognoza sprzedaży to przeczucie. Taka firma może mieć dobry wynik, ale nie potrafi pokazać, skąd wezmą się przychody w kolejnych latach.

Kupujący płaci za przyszłe zyski. Jeśli nie widzi powtarzalnego mechanizmu pozyskiwania klientów, obniża wycenę.

5. Finanse służą księgowości, a nie zarządzaniu

W wielu firmach sprawozdania finansowe są przygotowywane pod kątem podatków. Właściciel nie ma miesięcznego raportu z rentownością produktów, klientów czy działów. Koszty prywatne mieszają się z firmowymi. Nikt nie wie, ile firma jest warta.

Przy sprzedaży trzeba będzie odtworzyć rzeczywisty wynik firmy, czyli oczyścić go z kosztów prywatnych i zdarzeń jednorazowych. Jeśli dane są nieuporządkowane, kupujący założy najgorszy scenariusz. Każda niejasność w liczbach to argument do obniżenia ceny.

6. Decyzja o sukcesji przychodzi za późno

Właściciele zaczynają myśleć o sukcesji, gdy brakuje im sił, gdy pojawia się dobra oferta albo gdy zmusza ich do tego sytuacja w rodzinie. Wtedy nie ma już czasu na przygotowanie firmy. Sprzedaje się ją w takim stanie, w jakim jest, albo przekazuje następcy, który nie jest gotowy.

Przygotowanie firmy do sprzedaży lub sukcesji zajmuje zwykle od roku do kilku lat. Uporządkowanie finansów i procesów można przeprowadzić w kilka miesięcy. Zbudowanie drugiej linii zarządzania i przeniesienie relacji z klientami trwa dłużej.

7. Rodzina i biznes nie mają jasnych zasad

W firmach rodzinnych sukcesja to także pytania o to, kto z rodziny będzie pracował w firmie, kto dostanie udziały, a kto zostanie spłacony. W badaniu EY 43% firm rodzinnych wskazało presję równoważenia interesów biznesu i rodziny jako wyzwanie, a 27% konflikty rodzinne.

Często dzieci nie chcą przejmować firmy albo chcą prowadzić ją inaczej niż rodzice. Jeśli nikt o tym otwarcie nie rozmawia, plan sukcesji powstaje w głowie właściciela i rozpada się przy pierwszej próbie wdrożenia.

8. Właściciel nie wie, kim będzie po wyjściu z firmy

Ten problem rzadko pada w rozmowach o wycenie, a często blokuje cały proces. Przez dwadzieścia lub trzydzieści lat właściciel był prezesem. Jego tydzień, kontakty i pozycja w środowisku wynikały z firmy. Pytanie „co będę robił potem?” sprawia, że wielu właścicieli podświadomie odkłada decyzję.

Do tego dochodzi obawa finansowa: czy pieniądze ze sprzedaży wystarczą na lata, skoro dziś firma daje stały dochód? Dlatego warto policzyć kilka scenariuszy. Można sprzedać firmę teraz, przygotować ją i sprzedać za 2 do 3 lat albo sprzedać część udziałów i zachować udział w dalszym wzroście.

Prosty test: czy Twoja firma działa bez Ciebie?

Odpowiedz na sześć pytań:

  1. Czy możesz wyjechać na trzy tygodnie bez telefonu, a firma będzie działać normalnie?
  2. Czy najważniejsze procesy (sprzedaż, realizacja zamówień, rozliczenia) są spisane i ktoś poza Tobą je zna?
  3. Czy mniej niż 20% przychodu pochodzi od klientów, z którymi relacje utrzymujesz osobiście?
  4. Czy masz co najmniej jedną osobę, która mogłaby przejąć Twoje obowiązki operacyjne?
  5. Czy co miesiąc dostajesz raport z wynikami i rentownością, który rozumie także ktoś poza Tobą i księgową?
  6. Czy wiesz, ile mniej więcej jest warta Twoja firma i co obniża jej wycenę?

Jeśli na trzy pytania lub więcej odpowiedziałeś „nie”, Twoja firma jest dziś mocno zależna od Ciebie. To nie oznacza, że nie da się jej sprzedać ani przekazać. Oznacza, że przy obecnym stanie dostaniesz za nią mniej, niż mógłbyś.

Próg 20% z pytania 3 to nasze robocze założenie dla tego testu, a nie rynkowa norma.

Od czego zacząć

1. Ustal swój cel i horyzont czasowy.
Czy chcesz wyjść z firmy całkowicie, zostać w roli właściciela bez zarządzania, czy sprzedać część udziałów? Za rok, za trzy lata, za pięć? Od odpowiedzi zależy cały plan.

2. Sprawdź, ile firma jest warta i co obniża wycenę.
Wstępna wycena pokazuje punkt wyjścia. Ważniejsza od samej liczby jest lista czynników, które kupujący uzna za ryzyko: zależność od właściciela, koncentracja klientów, nieuporządkowane finanse.

3. Uporządkuj finanse.
Oddziel koszty prywatne od firmowych, wprowadź miesięczne raportowanie zarządcze i policz rentowność produktów i klientów. To pierwszy krok, bo pokazuje, gdzie firma zarabia, a gdzie traci.

4. Spisz procesy i przekaż decyzje.
Zacznij od obszarów, w których najczęściej pytają Cię o zdanie. Każda decyzja, którą zespół podejmie bez Ciebie, zwiększa wartość firmy.

5. Zbuduj drugą linię i przenieś relacje z klientami.
Wprowadzaj kierowników do rozmów z największymi klientami. Daj im odpowiedzialność za wynik swojego obszaru i rozliczaj ich z liczb.

6. Porozmawiaj z rodziną i zdecyduj o formie sukcesji.
Jeśli rozważasz przekazanie firmy dzieciom, zapytaj je wprost, czy tego chcą. Jeśli nie, nie traktuj sprzedaży jako porażki. Dla wielu firm to najlepsza droga do dalszego rozwoju.

Podsumowanie

Sukcesja i sprzedaż firmy zaczynają się na długo przed rozmową z kupującym lub następcą. Firma, która działa bez codziennej obecności właściciela, ma przewidywalną sprzedaż i uporządkowane finanse, jest warta więcej. Daje też więcej możliwości: możesz ją sprzedać, przekazać albo po prostu prowadzić z mniejszym zaangażowaniem.

Jeśli myślisz o sukcesji lub sprzedaży w perspektywie kilku lat, najlepszy moment na przygotowanie jest teraz.

Umów bezpłatną 30-minutową konsultację. Porozmawiamy o Twojej firmie i pokażemy, od czego warto zacząć.

Więcej o tym, jak pracujemy przy sukcesji i sprzedaży firm: Sukcesja i sprzedaż biznesu.

Źródło danych: EY, „Polscy przedsiębiorcy coraz rzadziej zostawiają sukcesję przypadkowi”, lipiec 2026 (EY Barometr Przedsiębiorczości 2026).